为什么很多实体店，花光精力和钱去做连锁扩张，最后看不到一点成绩？为什么不少有能力的实体店老板，一开分店就到处碰壁，看不到往后的发展方向？想必，想做连锁的老板都想弄明白这个问题。

美国企业咨询顾问迈克尔写的《突破瓶颈》，里面拿普通小店扩张作为例子，讲清楚单店赚钱，做连锁就碰壁的实际情况。一步步教经营者发现问题，思考问题，找出对应的解决办法。

迈克尔把很多中小门店做连锁失败的情况写得很实在，提出很多平时大家不会去想的问题。有的人现在单店生意不错，没有经历过扩张失败，很多风险就考虑不到。读这本书可以知道，打算做连锁、已经在做连锁，自己要承担什么样的角色。教经营者怎么跨过扩张的瓶颈，让门店能够平稳经营下去。

难逃失败的连锁扩张现实

书里面讲到，很多打算开分店做连锁的人，脑子里面都会幻想一套故事。想着自己单店做起来之后，复制模式多开店，一路做大，顺利做成连锁品牌。

但是实际情况来看，这样成功的人很少。大部分老板，单店可以盈利，一开分店就出问题。想要做连锁的想法，会随着亏损、管理混乱慢慢被磨掉。

有两点，最容易消磨做连锁的想法： 1. 扩张的冲动 很多人想开分店，不是前期准备充分，只是脑子一热想要扩张。有的看单店赚钱就想快速扩规模，有的看同行做连锁自己也跟着学，还有的不甘心只守一家小店，想做成当地有名的店。

不管是什么理由，一旦被扩张冲动左右。就算资金不够，管理跟不上，模式还没打磨好，也急着开新店。到最后，只会把自己拖进麻烦里面。

2. 自己主观的致命假设 很多实体店老板会有一个错误想法，自己一家店经营得好，产品卖得动，就认为自己懂怎么做连锁。

单店会经营，不等于会做连锁。会做产品，守得好一家店，不代表会管多人团队，会复制整套模式。不把这个错误想法纠正过来，原本单店的优势，反而会成为做连锁最大的阻碍。

书里举了一个例子，有个餐饮老板，一家老店做了很久，菜品口味稳定，每天都有客人，店里可以稳定赚钱。身边朋友都劝他多开几家分店，做连锁。

老板脑子一热，就开了第二家、第三家分店。开店之后麻烦就来了。原本他只喜欢做产品，管一家店。现在新店选址、装修、招人、培训，采购、对账每一件事都要他亲自跑。

他天天来回跑几家门店，休息时间很少。店开得越多，冒出的问题就越多。员工不好管，菜品口味时好时坏，成本控制不住，客人不断流失。

老店赚来的钱，被新店的亏损不断消耗，慢慢背上债务。老板身体精神都很累，连原本喜欢做餐饮的心态也没了。一心想靠连锁把生意做大，到头来只剩下忙、乱、亏这三种结果。

认清连锁经营的三大角色定位

作者站在旁观者角度指出，这个餐饮老板失败，不是产品不行，也不是没有市场。是角色定位搞错了。只拿单店老板的思维去管多家门店。做连锁不能只用普通经营者的身份做事，要转变想法，搞清楚自己该扮演什么角色。

想要做连锁的创业者，身上要同时具备三种身份：开创者、管理者、专业执行者。开店的过程中，要一边做一边学会这三种身份对应的能力。

1. 开创者 开创者要考虑企业以后的发展，想好品牌怎么发展，连锁怎么布局。确定扩张方向和目标。这个角色，主要看未来。

2. 管理者 门店数量变多之后，人、货、事都需要管理。管理者要提前定好计划，定规矩，照着制度执行。保证多家店正常运转。

3. 专业执行者 专业执行者就是动手干活的人，负责做产品，维护门店日常，接待客户。这个角色不用空想规划，只管把当下的工作做好，重点放在现在。

拆开来看，开创者看未来，管理者管规则，执行者做当下。做连锁的老板，这三个角色都要有，并且要保持平衡。很多老板做不好，就是缺少部分角色，三个角色互相冲突。

现实里面大部分小店老板，时间分配很不合理。10% 的时间用来思考长远规划，20% 的时间做简单管理，剩下 70% 时间全部用来干具体的活。这样的时间分配，根本没办法做连锁，企业没法做长远规划落地。

三个角色找准定位，平衡起来并不难。开创者规划以后的发展方向；管理者整理流程制度，提高整体效率；专业执行者做好产品和服务对接客户。

企业三个成长期

既然做连锁要兼顾三个角色，企业处在不同阶段，角色也要跟着调整。

书中提到，企业和人一样，会不断成长，到一定阶段就会发生变化。但很多中小门店，不是顺着企业发展规律经营，而是完全跟着老板个人想法来。

“老板想法错了，发展方向就会错；决策乱七八糟，得到的结果自然就不好。”

企业分为幼稚期、成长期、成熟期三个阶段。

先说幼稚期。门店刚起步，准备向外扩张的时候。很多老板只看重具体干活，凡事亲力亲为。不去做长远规划，也不去完善管理制度。这时候经营者就慢慢变成店里打工的，而不是老板。

作为经营者，三个身份都不能丢。要考虑市场拓展销售渠道，管好现金流，管好门店运转，维护客户。三个角色失衡，做连锁就会变成一场噩梦。

作者明确讲过小企业该怎么运营。幼稚期刚开始，角色不能失衡。宁可发展慢一点，也不要角色乱掉。要分清三个角色各自该干什么，不能一直只埋头干活。

自己静下心规划时间，把未来的目标一条条写出来。搭配管理者梳理出来的流程，再加上执行者产出的产品服务，形成完整的经营流程。三个角色缺任何一个，企业在幼稚期就容易出问题，甚至直接垮掉。

再讲成长期。很多老板一家店做得很不错，开到三家店就彻底乱套。作者说遇到这种情况，一般只有三种选择。

第一种，认清自己能力不够，退回去只经营原来那一家店。第二种，情况越来越糟糕，新店把老店一起拖垮，最后全部倒闭。第三种，硬撑着继续扩张，把自己搞得身心俱疲。

不少门店扩张之后，又跌回原来的规模。很大原因就是，只有老板一个人懂整套经营逻辑，不懂授权，别人接不住手上的工作。

最后是成熟期。到了这个阶段，老板要平衡好三个角色。简单讲，就要搭建一套标准化的运营系统，类似麦当劳的连锁体系。

站在连锁角度做准备

门店再小，在扩张的时候，就要用做连锁的思路去准备。麦当劳从一家小店做到全球出名，不光是产品做得好，关键是有一套标准化 SOP 流程。

作者告诉做门店的经营者，不管店铺规模大小，都要提前按连锁的标准做准备。

第一，站在开创者角度，心里想好以后能做到多大，把经营者的眼界打开。第二，站在管理者角度，如果以后要复制开店，就要提前设计好管理流程，保证运转高效。第三，站在执行者角度，把产品、服务整理成 SOP，普通员工照着做，也可以维持稳定质量。