从卖货选货到定义产品：零售自营时代加速到来

当下零售行业流传一个核心判断：若零售商自营商品占比无法达到30%，未来五年或将面临被市场淘汰的风险。这一论断带着强烈的行业紧迫感，而走进各大商超卖场就能发现，这场变革早已落地在货架之上。

山姆Member’s Mark、盒马工坊、小象超市象大厨……如今，不少消费者专程到店，就是为选购零售商自主打造的自有品牌商品。以往大众消费习惯认准品牌，再挑选渠道购买；现在，零售商自研商品本身，已经成为驱动消费者下单的重要理由。这股趋势并不局限于大型商超赛道，鸣鸣很忙依托集中采购、定制化选品模式，主导街边零食门店的货品结构；名创优品深耕自有品牌日用品，将商品研发作为门店经营的核心板块。行业数据显示，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比上涨17%。在消费趋于理性、大众更加审慎规划支出的背景下，零售商也重新核算起商品从工厂到货架全链路的成本空间。自营并非全新概念，但当零售商依靠自研商品撬动客流，整个行业的竞争逻辑正在发生根本性转变。

零售赛道头部企业，都在持续加码货品自主管控。2024年4月，沃尔玛推出全新食品自有品牌bettergoods，也是其近二十年间规模最大的一次食品品牌发布，计划上线约300款商品，多数单品定价不足5美元。事实上沃尔玛布局自有品牌已久，旗下拥有近40个自有品牌，商品总量超19万种，惠宜品牌单品近万款，上一年销售额超过270亿美元。bettergoods这批新品最大亮点，在于大量产品缺少市面直接对标竞品，属于沃尔玛独家发售品类，兼顾精品化产品定位与亲民定价。

海外市场同样印证自有品牌的增长潜力，美国自有品牌制造商协会数据表明，2025年美国自有品牌销售额达2828亿美元，同比增长3.3%，高于全国性品牌1.2%的增速；2021至2025五年间，自有品牌销售份额由19.1%提升至21.3%。奥乐齐、Costco以及国内鸣鸣很忙，三家业态、客群、门店模式各不相同的企业，不约而同选择深度把控货品端。奥乐齐门店九成以上商品为独家品牌，上架前经过专业测试厨房多轮试吃检测，同品类精简SKU，依靠大单采购拿到议价权，兼顾品质与低价；Costco采用第三方品牌与Kirkland自营品牌共存模式，依靠高品质自有品牌塑造差异化，培育用户门店忠诚度；鸣鸣很忙面向县域乡镇市场，加盟门店由总部统一集采，超三成货品和工厂合作定制，主打小包装散装模式，降低消费者尝新门槛，截至2025年9月末，企业SKU数量突破3900个，合作定制商品占比约34%。门店运营主体和货品供给可以形成多种组合，表面是货架上不断增多的定制、自有商品，本质是零售商承接更多上游采购、产品开发职能。

国内零售企业发力自营，是市场环境变化下的必然选择。早年外资商超进入国内时就引入自有品牌模式，本土商超也积累了生鲜采购、供应商管理经验，只不过早期自营品类多集中在垃圾袋、纸巾这类刚需日用品，核心卖点主打性价比。彼时行业处于扩张红利期，开店就能收获新增客群，商品研发投入周期长、回报慢，企业资源优先投向拓店，自有品牌长期停留在平价替代的定位。随着消费渠道多元化，市场供给大于需求，单纯依靠低价很难拉动销量。正如铃木敏文在《零售的哲学》提到，物质富足阶段的消费者消费意愿谨慎，但对产品细节差异十分敏感。消费者愿意为专属特色商品专程到店，山姆瑞士卷、盒马蛋糕等爆品，让行业意识到自研商品具备引流能力，胖东来DL系列自有商品、永辉“品质永辉”项目，都是本土商超探索自营的典型代表，永辉计划五年内落地500款自有品牌产品。

即时零售平台也加入到自有品牌布局当中。盒马依托店仓一体模式，门店既是卖场也是新品试验场，围绕一日三餐持续迭代生鲜产品；七鲜依托京东成熟供应链体系，融合门店与前置仓，主打30分钟配送；小象超市从前置仓起家，依托美团配送能力，延伸源头工厂合作，围绕象大厨等品牌开展产品共创。不同业态，适配差异化自营货品，单纯售卖通用品牌极易陷入比价内卷，独家自研商品，能够帮零售商留住稳定复购客群。

零售下半场的比拼，核心考验企业精细化运营的基本功。科斯在《企业的性质》中提出，企业之所以存在，就是为了降低市场交易成本，但内部经营同样会产生成本，企业边界取决于二者权衡，如今深耕自营的零售商，依旧要核算这笔账。直采能够砍掉多层分销成本，但库存预判失误带来的损耗，很容易吞噬价差利润，自营模式对库存周转、损耗管控能力提出很高要求。零售商开始和上游工厂深度共创，君乐宝与小象超市依托消费数据定制a2鲜牛奶，工厂开设专属产线，优化配送链路，降低中间环节成本。

当前不少零售企业自营规模已经迈过门槛，胖东来2025年自有品牌销售额64亿元，占总销售额三成，麦德龙面向C端业务自有品牌占比同样达到30%，连续四年双位数增长。规模起来之后，持续运营难度进一步加大，既要维持成熟单品品质稳定，还要持续上新，叮咚买菜专门成立高管牵头的自有品牌战略委员会，永辉规划打造多个亿元级自营大单品。

单纯的地段优势、丰富品类，已经不足以形成护城河。零售商争夺的，不只是消费者订单，还有上游工厂的产能资源，只有稳定持续的销量，才能拿到长期生产订单，推动供应商配合定制化生产。零售竞争的重心，已经从门店扩张转向货品能力比拼，零售商深入前端定义产品，同时承担库存风险，行业格局，将会在一轮轮商品打磨当中重新划分。