超市越做越精、服务越做越近：县域区域零售的进阶突围之路

有一家做本地生意的区域零售商，在做一件看起来很奇怪的事，把超市的面积越做越小。它想做的事情很简单，把顾客真正要用的东西，放得离大家更近。

这家零售企业在本地经营快二十年了。2026 年，它新开了一个大型购物中心。整个商场有 7 万平方米，但里面配套的超市，只有 3000 平方米。

把这一组数字放到零售行业里看，反差很大。

过去很多年，超市都在追求做大。几千甚至上万平方米的大卖场，就是大家印象里超市该有的样子。商品越多越好，品类越全越好，顾客逛的时间越长越好。

这家本地零售商，却选了相反的路。把超市做小，而且缩得很明显。

新店开业头三天，购物中心来了超过 40 万客流，超市销售额突破 400 万。开业第一个完整月份，销售额做到 1260 万，现在平均每天能卖 40 万以上。

这些数据说明，在县城市场，门店变小，顾客照样愿意来消费。

在杭州举办的 2026 中国零售小业态发展大会上，这家企业超市的负责人，把这家 3000 平的新店，叫做品牌的 4.0 版本。

这家零售企业，花了 20 年，走到现在的 4.0 版本。

只看 4.0 这个叫法，会觉得又是零售行业常见的升级说法。但把这家企业二十年的发展过程放在一起看，这次改动和以前不一样。

不是简单给门店重新装修，也不是换个好听的名字。他们开始重新思考，一家本地的零售商家，靠什么留住来店里的顾客。

超市面积缩小，但生鲜这块的占比反而提高了。这家新店最值得关注的地方，不是 3000 平这个数字，而是这 3000 平空间怎么分配使用。

他们把大约七成的面积留给生鲜。蔬菜水果、肉蛋这类生鲜，占 35%；熟食、面点、烘焙还有现场加工的食品，也占 35%。

等于超市大部分空间，都留给人们每天会买、每天会吃的商品。这和以前大卖场的思路不一样。

大卖场讲究完整的商品结构。纸巾、小家电，锅碗瓢盆，进口零食，希望顾客来一趟，一次性买齐所有东西。

但是现在的消费者，尤其是住在县城的人，不一定需要逛上万平的大超市。很多人下班路上，只打算买一把青菜、一块肉，或是一只烤鸡，顺带拿几个面包。所以这家店，把空间留给这类高频购买的商品。

还有一点，熟食没有直接全部放进冷柜。门店设置了好几个熟食岛台，部分区域支持加热和简单加工，做现做现卖。现场热的熟食，卖得比冷柜装好的熟食更好。凉菜、卤味、烤鸡卖得最好，也符合当地人的饮食习惯。

负责人说了一句实在话，冷柜里的熟食，吸引力比不上现场现做出来的熟食。

这也是区域零售商积累出来的经验。总部可以研究消费趋势，研究线上零售，研究各种新模式。但一个商品能不能卖出去，最后要看站在货架前面的顾客。

顾客今天想吃什么，比行业报告更真实。

这家店还有一个做法，和传统大卖场思路相反。以前大店有 16000 多个 SKU，这家新店不到一万个，商品数量砍掉大约 40%。

不是所有品类都减少，主要删掉重复的商品。

酒水品类就是例子。之前有 1200 个 SKU，压缩到 800 个。卖不动、牌子弱、互相重复的商品直接拿掉，留下来的商品，偏向年轻人喜欢的、有差异化的款式。

日用百货也是同样处理。原本大约 2800 个 SKU，删掉低质量重复商品，同时增加扫地机、品质水杯这类单价更高的商品。

留下来的商品变少，但企业希望每一件留下来的商品，发挥更大价值。负责人把这点总结成三个效率：SKU 效率，货架效率，顾客做选择的效率。

以前零售商总担心店里商品不够齐全。现在慢慢发现，商品太多，也会变成负担。

货架上摆十几种差不多的洗衣液，几十种口味接近的零食。顾客看到的不是丰富，而是要不停做选择。零售商该做的，不一定是把所有选择丢给顾客，而是帮顾客筛掉一部分。

这就是 4.0 版本提到的宽类窄品。大类不能太少，但单个品类里，商品不能无限增加。

最近几年，零售行业有个明显变化，大家都看重速度。即时零售，半小时送达，小时达，是行业经常讨论的话题。

这家企业也做线上销售。负责人给出的数据，线上平均每天大概 200 单。这个数字不算突出。

更关键的是，他们没有把线上当成最主要的增长来源。原因不难理解，县城市场，消费节奏不一样。

县城居民活动范围不大，购物中心、社区店、便利店，能组成本地的商业网络。县城消费者不一定最在意配送速度。

他们更看重三件事，东西好，价格划算，买东西省事。听起来很朴素，但对扎根县城二十年的零售商来说，这就是最重要的经验。

这家企业试着调整竞争方向，不和别人比拼配送快慢，转向做好商品、稳住价格、简化购物流程。这也能解释，为什么他们没有把所有资源投在线上，而是持续深耕社区。

社区店，不再只是大超市缩小一点的样子。

这家企业从 2010 年开始开社区店，叫佳和生活超市，现在一共有 29 家在运营。最早的社区店面积 150 到 220 平方米，生鲜占比大约 30%，属于社区店 1.0 版本。

2018 年 2 月，企业调整门店布局，做生鲜占比更高的门店，翻新装修，提高生鲜面积到 60%，同时开始减少 SKU。

2024 年，门店用上智能补货系统，库存积压问题得到缓解。2025 年，继续优化采购渠道，换成本地供应商和厂家直供，这是社区店 2.0 版本。

2026 年，新一轮调整开始。新开的社区店面积扩大到 1000 平方米，旧门店也同步改造。门店装修，水产、烘焙、面点、熟食现场加工这些业态，全部更新换代。商品 SKU 从 3300 降到 2200 左右，这是社区店 3.0 版本。

社区店 4.0 版本，命名为佳和 U 选。

目标很明确，围绕 15 分钟社区生活圈，用小而精的门店改造邻里消费空间。生鲜直采，现场加工，便民服务，邻里交流，打造舒服方便的社区生活方式。

热销的商品，新鲜蔬果、当日鲜肉、活水产、现做熟食、手工面点、现烤面包，全部集中摆放。强化现场制作和即食服务，一次性满足居民一日三餐买菜和简单吃饭的需求。

企业自己的物流车，直接从产地拿货，保证食材新鲜，价格合适。明档制作，还可以试吃，增加互动。门店装修简单温馨，不会有很重的商业感，营造邻里氛围。

以前的社区店，更像缩小版超市。现在这家企业想把它做成邻里生活站。

社区店的顾客，需求其实不多。离家近，菜新鲜，下班顺路买熟食，基本就能满足大部分需求。

门店只是顾客能看到的部分。支撑 4.0 版本的另一部分改动，藏在货架后面。

最近几年，这家企业往供应链上游走。产地直采，上门考察供应商，开发自有品牌，建设中央厨房。甚至把品控部门，放在采购环节前面。

2025 年 1 月，企业正式成立品控部。

负责人在分享会上说，品控部权限比采购部高。一款商品，不是采购觉得合适就能进店，必须先经过品控审核。

2025 到 2026 年，他们先后走访 109 家供应商和工厂。其中 89 家做生鲜食品，20 家做标品。

现场审核合格 78 家，不合格 31 家，23 家直接下架清退。审核内容包含厂区环境、生产、仓储、检验、物流，一共 159 项检查条目。

这件事听起来不算亮眼。但零售发展到一定阶段，拉开差距的，往往就是这类细碎工作。

谁能管好供应商，建立商品标准，挡住食品安全风险，谁就能慢慢攒下顾客的信任。

生鲜采购也是同样思路。主要从寿光、张北、云南、聊城这些地方拿货。

寿光供应各类蔬菜，方便快速补货。夏天蔬菜缺口，由张北冷凉蔬菜补上。云南保障四季蔬菜供应。大葱、黄瓜这类有产地优势的货品，直接在聊城采购。

去年，他们直接从陕西洛川产地采购富士苹果。负责人说，这款苹果一年在全门店卖了大约 300 万元。

对区域零售商来说，产地直采不只是为了低价。少几层中间商，更容易压低价格。产地直达门店，链条变短，品质也更好管控。

自有品牌和中央厨房，需要慢慢积累。

这家企业自有品牌叫 “訫享”。覆盖洗护、粮油、零食等品类，一共 221 个 SKU。

到 2026 年 7 月，訫享品牌 7 个月销售额 4693 万元。2025 全年，訫享销售额大约 8000 万元。

这个销售规模不算很大，企业也没有急着把自有品牌做成庞大的产品矩阵。反而一直在做减法。

连续六个月，动销、毛利达不到标准，还有库存积压、顾客投诉的 SKU，直接淘汰。同类重复产品，只留下 1 到 2 款。库存清理完，不再补货上新。新品上线也要提前规划，不会随便引进没有调研、定位模糊的新品。

负责人提到，县城市场的自有品牌，需要长时间培育。

顾客一开始会怀疑是不是贴牌商品。试着买一次，觉得不错，再复购，最后才会推荐给其他人。

这个过程急不来。自有品牌积累的，不是货架上的商品数量，而是顾客的信任。

从这点来看，自有品牌目标不只是销售额和毛利。企业希望訫享，让顾客看到他们选品的能力。

所以他们做产地溯源，拍生活场景短视频，升级品牌视觉。

他们要解决的，已经不只是把商品卖出去，而是让顾客明白，这个商品为什么值得购买。

巨野润禾食品，是这家企业的中央厨房项目，面积 3600 平方米，配备五条现代化生产线和十万级净化车间，一年加工能力 7500 吨。

烘焙、熟食、面点、豆制品，都在这里标准化生产，之后冷链配送到各个门店。

企业还有一个想法，满足内部门店供货之后，多余产能对外销售，给单位食堂、社区生鲜店供货。

中央厨房投入成本高，但解决的问题很实在。

每家门店单独做熟食，都要配工人、设备、原料，很难保证每家店味道统一。

集中生产之后，采购、生产、品控、配送全部统一管理。

最后落到成本、品质、效率。这也是 4.0 版本一条隐藏的主线，前端门店变简单，后台供应链越来越重。前面的小店，需要强大的后端支撑。

把这家企业从 2006 年到现在的变化放在一起看，所谓 1.0、2.0、3.0、4.0，不只是门店装修升级。

1.0 阶段，企业先解决有没有的问题。

在县城建起像样的大型商场，让当地顾客第一次体验完整的购物场景。

2.0 阶段，解决卖给谁的问题。

中心店和新城门店区分客群，一家服务老城区和周边乡镇顾客，一家面向新城居民。

3.0 阶段，解决怎么逛的问题。

佳和城加入年轻化、健康化元素，超市从单纯堆放商品，变成消费场景。

到 4.0，要回答的问题变成，顾客为什么还要再来店里。

答案很具体。不是因为门店最大，也不只是价格最低。而是商品质量不错，价格合适，买东西省事。还有一些东西，线上平台很难替代。

刚出炉的面包，现场做好的烤鸡，刚切好的鲜肉，早上从产地运来的蔬菜。

这些内容没有宏大的故事，就是零售最基础的东西。

区域零售的机会，核心就是懂本地。这也是 4.0 体系值得行业观察的地方。

他们没有直接照搬全国连锁大企业的整套运营方式，一直坚持做本地特色。

知道乡镇顾客的来源，知道新城老城区消费差别，知道当地人爱吃哪种熟食，知道蔬菜去哪里采购，知道社区居民每天要买什么，也清楚县城消费者不需要半小时极速配送。

这不算什么新概念。区域零售商的难点，是长期坚持做好这些小事。

全国连锁靠大规模换取效率。区域零售商的优势，是离消费者更近。

这种近，不只是距离近。商品贴合需求，贴合日常，拉近和顾客的关系。所以 4.0 版本，没有把创新理解成不断制造新概念。

他们在做这件事，门店做精简，选品更准确，供应链往上游延伸，拉近和社区的距离。保留下来的东西，都很传统：新鲜蔬菜，好吃熟食，合理价格，干净门店，还有吸引顾客再次到店的理由。

4.0 之后，还会有新的调整。企业也没有找到最终答案。

负责人说，4.0 是这段时间摸索出来的成果，也是下一段发展的起点。

零售行业的变化，不是把旧模式全部推翻，直接换新版本。更多是不断试错，分清哪些东西不能丢。品质、价格、服务，还有对本地消费者的理解。剩下的部分，可以持续调整。这就是企业说的守正和创新。

守住顾客愿意买单的内容，再改掉那些不适合当下市场的做法。

一家区域零售商把超市越做越小，真正想做的，不是追求 “小” 这个形态。而是把顾客真正需要的东西，做得更近一点。

4.0 也留给区域零售行业一个问题。当大而全不再是唯一选择，区域零售到底靠什么，让顾客一次次走进门店？