业务扩张不能只看营收增长

有位做日用百货批发的学员，做生意六七年，每年的营收和利润都在慢慢往上走。 一开始就他一个人跑业务，后来慢慢雇了 4 个员工，做成一家小商贸公司，前几年年营业额做到 150 万上下，一年净利润可以拿到 35 万左右。

靠着原有生意赚钱，老周手里攒下一笔钱。市场行情好转之后，他打算租一个临街门店，从单纯做批发，拓展做线下零售门店，想着可以多一个出货渠道，同时直接接触终端客户，把生意盘子做得更大。

做了一年时间，账面的整体业务规模看着上涨了接近一半，但是公司手里的流动资金却越来越紧张。周转不够用的时候，只能靠网贷和银行信贷，来应付日常开销，员工人数也增加到 8 个人。

我问了他几个问题。拓展线下门店这项新业务之后，有没有算过每个月新增的运营成本，需要做到多少营业额才能够保本。 现在涨上来的这部分业绩，有多少是新门店带来的？

这些问题，他都答不上来。

这里简单来讲，借老周这个案例，和大家说一说，不少老板生意规模越做越大，实际经营压力反而越来越重的问题。

很多老板开展新业务的时候，直接把新项目合并到老公司原来的管理和财务里面一起核算。

新增业务之后，总的营业收入确实会上涨。但这样一来，老板很难分辨，新业务到底是赚钱还是亏钱。

想要避开这个误区，像老周这种新增业务的情况，不要把新项目和老生意混在一起算账。最好两套业务账目分开统计。

把两边的营业收入、成本费用拆开，才可以看明白新业务的回报到底值不值得投入。不然很容易出现，原有主业赚来的利润，全部拿去填补新业务的亏损。

账目分开核算之后，老板才方便找出问题根源。看清利弊得失，才可以做出合理的经营判断。

拿老周来说，运营一年，他分不清自己原本的批发业务是还在正常盈利增长，还是因为分散精力做门店，拖累了老本行。

新开的线下门店到底有没有产生利润？自己门店的运营水平跟同行对比处在什么位置？每个月要做到多少销售额才能保本？这些问题，老板心里都要有数。

搞清楚这些实际情况，才可以针对性调整经营。判断是继续加大投入，还是及时收缩止损。

做生意并不是简单的 1 加 1 等于 2。很多时候 1 加 1 得到的结果会小于 2，甚至还会小于 1。

老周做线下门店，表面看可以直接对接消费者拿到更高售价，但是随之新增的各项开销，很可能远远超过多赚的那部分差价。比如门店租金、店员工资、水电、装修摊销、库存积压损耗等等。

只盯着总营业额上涨，不去关注现金流是不是健康正向。到最后，老板很容易被困在自己预想的美好设想里面。