1 “负责任商业”概念的提出

过去二十年，产业界和学术界，都开始重新思考商业组织自身的定位，思考商业组织现在扮演什么角色，又应当扮演什么角色。

学者徐淑英等人，提出了“负责任的研究”这一概念。 她和合作者在《商学院的研究应该聚焦在什么样的主题上》一文中提到，商学院建立之初，目的是回应现实社会需求。但是发展到后来，商学院研究越来越偏向股东利益最大化。一个很直观的现象，八成以上主流管理期刊的论文，研究重点都是财务、经济结果，很少站在员工、消费者、社会这类利益相关者的角度展开研究。

和学术界相对应，产业界也在讨论同类问题，也就是“负责任的商业”。 简单说就是，企业在经营发展过程中，应当承担什么角色，怎么回馈社会，责任的边界划在哪里，用什么标准衡量企业给社会带来的价值。

这套思考框架，放在平台企业身上尤其有现实意义。

一方面，二十多年来国内平台企业快速壮大，对经济、商业乃至社会生活的影响力持续变大。另一方面，社会也对平台提出更高期待，能力越大责任越大，大众希望平台不只是追求盈利，还能创造更多社会价值。

站在利益相关者角度，大家最先想到的就是企业社会责任，大多指向捐款、公益这类形式。

捐款做公益，确实是履行社会责任的重要方式。可如果只盯着公益捐赠，会带来两个局限。第一，平台企业创造社会价值的路径被收窄；第二，容易形成固有认知，觉得商业盈利和社会责任二者必然互相冲突。

所以需要换两个角度重新看待平台的社会责任。

01 平台企业实现社会价值的方式

平台创造社会价值，不只有捐赠、公益这类直接手段，还有另外三条重要路径。

第一，充当创新的催化剂。 平台本身会不断开展各类创新尝试。同时在自身商业生态内部，加速创新的模仿、扩散，形成创新溢出，给新产品、新服务、新业态、新模式创造生存条件。

第二，推动包容性发展。 平台汇聚大量分散的买方、卖方，可以降低市场准入门槛，赋能弱势市场主体，让大量中小商家、普通从业者，获得发展机会，参与价值分配。

第三，产生宏观经济效应。 平台连同整个生态，会直接影响社会就业、经济产出这类宏观社会经济指标。

除此之外，“社会创业”这个概念，也能够带给我们启示。

02 “社会创业”带来的启示

传统认知里面，创业主要围绕商业收益，和社会公益好像天然矛盾。 但社会创业的思路告诉我们，可以用商业运行模式，去完成社会公益目标。这种模式不仅可以落地，还能源源不断为公益活动输送资源。

商业本身就自带追求效率的属性。用好这一点，反而更容易做到商业目标和社会目标互相平衡。

2 平台企业：创新、生态与协同

平台想要践行“负责任商业”，把上面这些价值充分发挥出来，需要具备基础条件，可以总结为三个关键词：创新、生态、协同。

01 创新

创新很大程度上决定平台能不能长久发展。 一方面，创新带来业务增长，为平台后续发展储备资源。另一方面，持续创新，能够避免平台一味依靠自身市场力量，单纯追逐利润最大化。

平台发展本质就是做大蛋糕和分配蛋糕的问题。 如果蛋糕没办法继续做大，平台的重心就会转向分蛋糕。生态内部各方就容易陷入零和博弈。最后平台和生态都会遭遇困境，商业目标和社会目标的矛盾会进一步放大。

依靠创新实现增长的时候，平台要留意业务特点带来的影响。平台汇集大量碎片化、长尾需求，需求多样、变化快，这就要求组织保持灵活，快速响应外部变化。 但同时，处理海量并发的分散需求，又要求平台具备很高运行效率。效率和灵活之间的矛盾，会变得更加突出。平台从宏观、微观两个层面形成应对办法。

宏观层面，平台整合大量参与者，各方既竞争又合作共生。依靠整个生态的柔性能力，去承接海量、多变、分散的需求。 微观层面，很多平台内部使用赛马机制。本质结合了平行开发与锦标赛两种模式。平行开发适合不确定性高的环境，侧重灵活性；锦标赛机制，更加看重运行效率。

随着平台业务不断多元，会同时存在成熟业务和探索创新业务。这里有一条重要管理原则：两类业务需要不同的组织架构。 成熟业务和创新业务，面对效率与灵活性的取舍完全不一样。如果架构混在一起，探索性的创新业务很容易被限制，难以成长。

02 生态

生态是平台企业十分重要的属性。平台已经突破传统产业的概念。平台连接供给端和需求端参与者，产业边界变得模糊，多条价值链在生态内部互相交融。这也是很难用单一行业去定义平台企业的原因。

一个具备活力的平台生态，可以从五个维度评判： 第一，拥有丰富多元的互补资源与能力。既需要生态内主体合理分工，也需要平台搭建机制，降低市场主体进入生态的门槛。 第二，把生态反复调用的数据、能力工具化，让参与者可以低成本、高效率调取复用。 第三，体系保持开放。封闭的生态，终究很难调和商业目标和社会目标的冲突，开放才能源源不断注入新活力。 第四，不断涌现新物种。给新服务、新业态、新模式提供试错空间与生长土壤。 第五，挖掘更多业务场景，带来整体增量，以此减少零和博弈现象。

03 协同

协同，可以理解为创新、生态叠加之后产生的效果。 也就是平台生态，要给大部分参与者提供脱离平台很难获取的资源、能力、价值、成长机会。

正是协同效应的存在，平台才可以持续迭代，在激烈的市场竞争当中维持发展。

3 平台的二重进化逻辑

平台本身处在持续演化当中，可以用两套逻辑理解它的演进。

第一种逻辑：数据→能力→商业基础设施。 平台最先完成数据汇集，数据逐步变成平台和生态的核心资产、竞争基础。 但数据本身不会自动产生价值。只有数据积累到一定规模，颗粒度合适，数据集足够完备，数据才可以发挥作用。这也就解释了，部分企业手握大量数据，却没办法转化收益。

积累数据之后，需要解读数据支撑经营决策，这就需要对应的能力。很多生态参与者缺少数据分析能力，平台就通过算法、工具，把解读、应用数据的能力封装好，开放给商家使用。算法、软件工具，就是封装之后可以反复调用的能力。

平台进化的更高阶段，是转型成为商业基础设施。如同水电一样，为整个商业体系提供高效支撑。

第二种逻辑，从价值链角度观察。 大部分平台诞生，最初就是为了解决原有价值链上面的瓶颈环节。电商平台解决线下渠道效率低下；线上支付平台，化解线上交易的信任难题。

平台成型之后，会把成熟价值链向各类新场景复制拓展。比如把一套经营逻辑，从一类商品复制到其他品类，围绕场景多元化，价值链越拉越长。

业务发展到一定阶段，多条价值链就会产生共用、集成的诉求，以此提升整体效率，跨产业边界的价值共创生态就此形成。

课堂总结

综合以上分析，可以归纳平台企业的多重角色。

平台不只是单纯追逐商业收益的组织，它有条件成为“负责任商业”的重要推动者。需要用商业逻辑，高效平衡，甚至统一商业目标和社会目标。

平台可以充当创新的催化剂，给生态参与者提供创新支持，降低试错成本，推动各类资源重新组合；充当生态协同的引擎，放大经济社会价值；充当包容性增长的赋能者，帮扶弱势主体获得发展机遇，这在共同富裕的发展背景下，有着十分现实的意义。