商超赛道重构：自营能力成为实体商超转型核心抓手

近年来，国内不同类型的商超企业，都在推进同一场深层变革。 永辉、物美、大润发持续优化门店商品结构，发力产地直采、熟食烘焙等自有商品；胖东来深耕门店商品调改与品质管控，用标准化选品重塑线下货架；区域连锁商超佳和、步步高着力打造中央厨房，开发自有品牌；沃尔玛、麦德龙、奥乐齐等中外连锁商超，持续精简SKU，强化上游供应商协同；部分本土商超同步上线线上到家业务，打通门店库存与即时配送链路，把线下门店变成履约前置节点。

这些企业规模不同、区域布局有差异，业态也分为大卖场、社区超市、精品超市，却不再满足于单纯做商品陈列与场地出租。《现代商业》分析认为，商超行业的竞争逻辑正在发生根本性转变，竞争重心从“门店选址、抢占商圈”，转向“商品打造、供应链组织，以及稳定兑现商品品质与交付承诺”。

自营不只是一种经营模式，更是一套完整的供应链能力，正在成为存量时代商超突围的核心竞争力。

自营并非新鲜命题

回顾国内商超行业的发展历程，自营并不是刚刚兴起的新概念。每一轮商超业态迭代，本质上都是自营能力在供应链环节的持续深耕。 早期传统大卖场依靠采购团队选品，商超的自营能力停留在“挑选商品、引进品牌”；连锁化浪潮到来后，全国性商超搭建总部集采体系，依托规模压低采购成本，自营升级为供应链组织能力；信息化普及之后，沃尔玛等企业依靠信息系统管理库存周转，把自营变成数据驱动的精细化运营能力。

随着行业成熟，国际零售企业进一步依托自有品牌、精简SKU、深度绑定上游工厂，将自营从采购、销售，延伸到商品定义、配方研发、品质标准制定全链条。这套运营逻辑，伴随外资商超进入国内市场。

上世纪90年代，沃尔玛、麦德龙、家乐福陆续落地国内，集中采购、连锁运营、自有品牌的模式被带入中国。永辉、物美、华润万家等本土商超，也开始在生鲜直采、供应商管理、区域仓储配送上持续摸索。

但在1990至2010年，国内消费市场处于增量扩张阶段，新开门店、抢占商圈、扩大网点覆盖，就能直接带来营收增长。需要长期沉淀、重投入的供应链自营建设被搁置，行业竞争的焦点集中在开店扩张、抢占渠道点位。

电商崛起之后，商超行业的竞争阵地进一步拓宽。线上渠道分流客流，倒逼实体商超重新审视供应链价值。2016年之后，盒马店仓一体模式落地，带动商超行业探索线上线下融合；会员店进入国内市场，山姆、Costco的高自有品牌占比，给本土商超带来全新参照。硬折扣超市、社区生鲜店陆续兴起，行业竞争转向商品力、门店周转效率、本地履约能力。胖东来、佳和等本土区域商超走红，核心同样是打磨自营基本功：门店调改本质是优化商品结构，产地直采是重构上游供给，熟食、烘焙自有产品开发，是直接参与商品定义。

不同商超看似选择了截然不同的转型路径，底层修炼的都是自营能力。从传统大卖场集中采购，到会员店、精品超市、社区商超，自营能力贯穿商超行业的迭代进程，只是在不同发展阶段，呈现出不一样的外在形态。

重新定义商超领域的自营

过去狭义层面的商超自营，一般指代企业自主采购、持有库存、自主销售，承担库存损耗与售后责任。但仅仅依靠货权归属，已经无法衡量商超对产业链的实际掌控深度。

评判一家商超企业的自营水平，不能简单判断“是不是自营”，而要看它在选品、产地采购、库存管控、商品研发、末端履约五大环节，掌握了多少经营决策权。即便不买断全部货权，商超也能依靠选品标准、品控规范、供应商管理规则，干预最终供给品质。

本文讨论的商超自营，属于广义概念，核心衡量企业对供应链环节的掌控力度与经营责任。需要明确，自有品牌只是商超自营落地的一种载体，不等于完整的自营能力。

国内商超行业自营渗透率持续提升，背后存在三重核心驱动因素。 第一，消费需求按照场景被拆分，单一大卖场包揽全家一周采购的时代已经过去。家庭大宗囤货选择会员店，日常生鲜采购就近选择社区超市，烘焙熟食、预制菜等特色商品，消费者更偏好商超自有工坊产品。消费需求碎片化，商超想要守住对应的客群，必须深耕供应链，放弃简单的品牌代销模式，否则货架的定价权与商品主导权会持续流失。

第二，消费触点持续增加，线下门店的角色发生改变。线上外卖、即时零售、社区团购多渠道分流客流，消费者随时可以切换消费场景。顾客选择商超门店消费，不再只看地理位置，更看重商品品质、性价比、新鲜度，而这些要素，都需要自营供应链深度参与。

第三，国内零售基础设施日趋完善，降低了商超深耕供应链的门槛。冷链仓储、区域配送中心、数字化库存管理系统不断成熟，产地直采、订单农业、中央厨房模式的落地成本持续下降，深度供应链经营从行业“奢侈品”变成多数企业可落地的选项。

但基础设施门槛下降，不等于自营建设简单易行。商超企业会结合自身品类结构、门店基础、本地消费场景，选择切入供应链的不同环节，由此形成差异化的自营转型路径。

基于自营介入程度，看商超企业的分化

基于上述分析框架，梳理国内主流商超企业业务，依据自营能力介入供应链环节的深浅，划分为四个层级： 1.轻介入：以场地租赁、品牌代销为主，主要提供线下交易场景； 2.中介入：总部统一管控选品、定价、基础品控标准； 3.深介入：直接开展产地采购、自建仓储配送、门店现场运营； 4.极深介入：深度参与商品研发、质量标准制定，联动上游工厂开展产品共创。

需要说明，四层划分仅用来描述供应链参与深度，不是评判企业优劣的排名。

从行业整体分布，能够得到三点判断。 第一，加码自营是行业共同趋势，但不同类型商超的转型路径各有不同。永辉、物美、大润发这类传统大卖场，本身拥有成熟采购与门店运营基础，现阶段重点补齐自有商品开发、线上到家履约短板；区域本土商超，依托本地消费洞察，深耕生鲜基地直采与熟食自有产品；会员店、硬折扣超市，则从起步阶段就以精简SKU、自有品牌开发为核心。

第二，采购、库存与履约是基础门槛，商品研发与上游共创，才是拉开企业差距的核心分界线。山姆依靠自有品牌参与产品配方、规格、品质标准制定；盒马、奥乐齐持续提升自有商品销售占比。这些商超业态、履约模式各不相同，但都跳出单纯采购市场成品的阶段，进入“定义商品标准”的环节。

与之对比，不少商超虽然实现产地直采、自建仓储，但商品依旧以采购成熟品牌货为主，规模化新品开发能力尚未成型。结合行业统计数据，2025年国内商超自有品牌渗透率大约8%，远低于美国26%、荷兰55%、德英44%等海外成熟市场。

这说明国内大量商超已经进入采购、库存管理阶段，但把消费者需求转化为商品标准，打造可规模化销售的自有商品，仍是行业普遍短板，提升空间巨大。

第三，同一家商超企业，可同时采用多种经营模式。以沃尔玛为例，既有品牌供应商代销模式，也有沃集鲜自有生鲜、烘焙产品；大润发既有联营专柜，同时布局自有品牌商品、产地直采生鲜。自营与联营、代销的边界，正在变得更加灵活。

同时，供应链介入深度和企业营收规模，需要分开看待。部分区域精品商超深耕自有商品，但门店网络仍处于扩张阶段；一些以联营代销为主的大卖场，门店体量很大，但并不承担商品库存损耗压力。

具备长期价值的自营，核心是创造产业链价值

“自营占比”仅仅代表经营状态，不能直接判定转型是否可持续。判断商超自营模式能否长期成立，需要依次厘清三个问题：低价优势从哪里产生，经营风险由谁承担，以及商超、供应商、消费者三方能否获得正向收益。

首先，低价不等于供应链能力，单纯价格战无法支撑长期发展。 早期部分商超自营，简单依靠压供应商报价实现低价。低价是双刃剑，如果依托基地集采、库存周转优化、产品配方改良实现质优价廉，这种优势具备可复制性；如果仅仅依靠压榨上游利润、尾货清仓获取低价，价格优势难以持久，后续容易出现品质下滑、供货不稳定等问题。过去生鲜折扣店、低价白牌商品的竞争已经印证，单纯低价竞争不可持续，会带来品质波动、消费者信任受损。

其次，自营意味着商超掌握供应链决策权，同时必须承担对应的经营责任。 如果商超掌握商品筛选、定价权力，却把损耗、滞销、资金压力全部转移给供应商与联营商户，经营风险无法传导至自身，容易出现过度压价、品质管控缺位。长期来看，供应商利润被压缩，会削减研发、品控投入，最终造成商品品质下滑，商超自身也会失去稳定货源，损耗口碑。

评判自营模式健康与否，最终要看整条产业链各方的收益。生鲜商品保鲜周期短、损耗高，最能检验商超深耕供应链之后创造的真实价值。 国内某区域商超，过去当地高原蔬菜只能就近低价售卖，行情低谷时收购价极低。商超介入后，推行订单种植，统一制定采收规格、外观、重量标准，从种植端锁定品质。订单模式稳定了农户销路，降低集中上市带来的价跌滞销风险，带动当地农户稳定增收。消费者买到的蔬菜规格统一、鲜度稳定，商超端减少品质波动带来的货损，这套种植、采后分拣、冷链的标准，还可以持续复用在后续产季。

只有持续为消费者提供稳定商品，为上游农户、工厂创造合理收益，自营占比才能转化为商超长期竞争力。

自营与代销不是非此即彼

国内商超行业，并没有全部走向重资产自营。企业会结合品类特性、商品保鲜要求、品质稳定性、配送时效，选择需要亲自把控的供应链环节。在同一家商超内部，代销联营和自营业务可以长期共存，联营模式丰富商品供给，自营业务打造差异化商品标准。

门店渠道依然重要，但渠道优势无法替代商品本身。门店客流可以带来短期交易，很难构筑长期壁垒。决定消费者持续复购的核心，依旧是商品匹配需求、货源稳定、品质可控。

自营和联营代销，线上到家和线下门店，也不是零和博弈。有学者在商业研究中提出，不能简单把实体商超的经营困境全部归于线上渠道，实体商超承压，根源来自租金人力成本高企、消费习惯变迁、行业周期，以及自身供应链转型滞后。

线上线下正在加速融合。即时零售让线下门店变成线上订单履约节点；社区店、精品体验店重新定义门店价值；商超通过全渠道打通会员、库存、售后，实现一体化运营。

说到底，商超行业不存在绝对的新旧业态之分，只存在贴近或是远离消费者。好的商品、稳定的消费体验，终将淘汰劣质、落后的供给。无论选择自营还是保留联营代销，所有商超比拼的内核始终一致：对消费者承诺的新鲜度、稳定品质、合理价格，能不能每一次都稳定兑现。