每一轮产业高速扩张的浪潮里，不少企业都把规模和增速当成最高准则。

山姆的风波，只是现代商业发展进程里一个极具代表性的样本。它警示市场，一味信奉效率优先、盲目加速扩张的路径，如果缺少底线约束，终究会触碰信任的红线。 胖东来带给行业的启发，不在于营收体量、盈利规模，而是向整个行业证明，商业还有另外一种可行的发展路径。 它用长期经营实践印证，善待员工、尊重消费者，并不是商业经营需要付出的成本，它本身就可以成为商业模式的根基。 山姆与胖东来这一组鲜明对照，抛给我们一个值得深思的宏大命题：我们究竟要构建什么样的现代商业文明？ 是追逐速度、赢者通吃的丛林式竞争，还是义利平衡、以人为本的共生发展之路？ 中国式现代化语境下的商业文明探索，从来不是二选一的单选题，而是一份交由所有市场参与者共同书写的综合答卷。

01 一场突如其来的行业震荡

2026 年 6 月 15 日，国家市场监督管理总局发布通报，针对山姆会员商店线上线下频繁出现的食品安全问题，对其运营主体沃尔玛（中国）投资相关负责人开展责任约谈。 监管部门明确要求山姆严格遵守食品安全相关法律法规，牢固树立食品安全主体责任意识，主动履行企业社会责任，全面排查全链条风险，切实保障消费者饮食安全。 同一天，工商信息发生变动，MUK SOOK YE 不再担任法定代表人、董事长，由山姆中国业态总裁刘鹏接任。刘鹏拥有近十年阿里核心管理经历，曾出任天猫国际总经理、阿里巴巴集团副总裁等岗位。 仅仅两天之后的 6 月 17 日，山姆首席采购官张青以个人原因提出离职，将于 6 月底正式离任。张青是山姆 “新奇特” 商品战略的核心推动者，在有限 SKU 的商品框架下，依托供应链开发打造差异化商品，是山姆过往商品力的关键人物。在交接过渡期，曾在 2013 至 2017 年任职山姆首席采购官的 Neil Maffey 出任代理首席采购官。

监管约谈、管理层更迭、采购负责人离职，短短 72 小时之内，山姆迎来进入中国市场以来冲击最强的一次内部震荡。而掀起这一系列变化的，是接连不断、集中爆发的食品安全争议。

02 接连暴露的品控隐患

梳理公开信息，从 2025 年下半年开始，山姆已经曝出至少 11 起食品安全相关纠纷。 2025 年 8 月，成都门店大葱农残检测超标；10 月，有消费者在购买的枣泥产品中发现异物；12 月，深圳消费者通过极速达订购麻薯，收货时在包装内发现活体老鼠，商家解释为虫害偶然侵入。 进入 2026 年，相关问题不仅没有平息，反而愈发密集。 3 月，深圳市场监管部门通报，山姆在售螺丝椒农药残留不合格；同期，网红冻干草莓被曝出代工厂关联重金属超标产品，紧急下架；前海门店黑猪瘦肉溯源信息显示屠宰时间距离购买日期超过四个月，门店先是宣称冷鲜肉保质期可达 120 天，后续改口为溯源码未及时更新，消费者再次查询时溯源记录已经无法查看。 4 月，乌冬面汤汁内发现蛆虫；5 月，江苏消费者线上购买蔬菜沙拉，收到商品距离保质期仅剩不足 24 小时；6 月，武汉消费者购买的椰皇批量变质，部分儿童饮用后出现腹泻，深圳消费者购买的面包尚未到标注保质期就已经大面积发霉。

问题覆盖生鲜、烘焙、标品多个品类，线下实体门店和线上极速达前置仓均出现问题。 梳理这些投诉事件，能够看到清晰趋势：事件曝光节奏持续加快，2026 上半年的曝光数量已经接近 2025 全年；线上渠道事故占比快速上升，和山姆线上销售占比过半的发展节奏同步；问题从零散个案，逐步演变为系统性品控漏洞，风险沿着供应链向上传导，多个经营环节相继失守。 截至约谈发生时，黑猫投诉平台上山姆相关投诉量突破 1.5 万条，食安、临期、品控类投诉占比超过六成。另一家消费维权平台数据显示，山姆投诉解决率仅 10.92%。

03 危机之下的企业回应

面对监管约谈，山姆对外表态，完全认可监管意见、深刻反思、诚恳接受，并向会员致歉。企业宣布由管理层牵头成立专项整改小组，启动全渠道、全链路自查整改，定期向监管部门报送整改进度。 但是对于大量消费者而言，道歉、整改的承诺已经并不陌生。 每一次负面舆情爆发之后，企业的处置流程高度相似：公开致歉、涉事商品下架、为涉事订单退款，等待舆情降温之后，一切回归原有节奏，直到下一次问题出现。 这套危机处置流程本身没有问题，核心矛盾在于，企业始终停留在事后补救，没有从底层机制上回答一个问题：为什么品控体系总是出事之后才整改，而无法做到前置预防？ 产业时评人张书乐分析，多次负面事件当中，企业大多就单一问题单独处置，没有在管理层层面推动全门店系统性整治，长期积累的中高端消费口碑，让企业在食品安全这条底线上持续松动。

04 付费会员模式背后的信任契约

想要看懂山姆当下遭遇的困境，首先要读懂它赖以立足的商业模式 —— 付费会员制。 山姆设置两档会员费用，普通会员 260 元每年，卓越会员 680 元每年。这笔会费，不只是进店购物的准入门槛，本质上是企业和消费者之间达成的一份信任契约：消费者支付会员费，交由品牌代为完成商品筛选。 山姆长期维持大约 4000 个 SKU，远少于传统综合超市数万的商品体量，品牌对外的核心承诺，就是经过采购团队层层筛选，提供大包装、品质稳定、性价比突出的商品，会员可以放心选购，不用反复比价、甄别好坏。 这套商业逻辑的内核，很多行业观察者已经做出总结：会员付费，本质购买的是商品筛选服务。在信息繁杂的消费环境里，信任属于稀缺资源，山姆把筛选、品控打包成标准化服务，以此换取会员持续付费。 过往这套模式取得了亮眼的经营成果。沃尔玛财报数据显示，2026 财年中国市场净销售额约 1703 亿元，山姆贡献八成以上营收；2025 年山姆中国销售额突破 1400 亿元，同比增长约 40%，付费会员达到 1070 万，会员续费率长期稳定在 90% 以上。 但是筛选权限，同步附带对应的责任。既然品牌替会员完成商品筛选，就要为每一款上架商品承担完整责任。会员缴纳会费，买到的不只是商品，更是一份品质保障和安全感。

05 高速扩张埋下的隐患

信任的构建需要长年积累，崩塌却往往只在一次次品控事故当中。 行业普遍形成共识：山姆的扩张速度，已经超出自身品控体系的承载能力。 1996 年山姆落地中国深圳首店，二十多年扩张节奏平缓，截至 2021 年 4 月，国内门店总数仅 32 家。自 2021 年之后，开店节奏骤然提速。 从 2021 年 4 月到 2026 年 5 月，不到六年时间，门店数量翻一倍以上，达到 67 家。2025 年全年新开 10 家门店，创下入华 29 年单年开店最高纪录。2026 年计划新增 13 家门店，落地国内十座城市，计划完成之后，门店总数将达到 76 家。 支撑极速达业务的前置云仓同步快速铺开，截至 2025 年底，云仓数量突破 500 个。 规模扩张的同时销售数据同步走高，2025 年山姆线上销售占比超过 50%，线上营收规模接近 700 亿元，线上渠道复购、客单价在前置仓赛道当中处于高位。 但是供应链精细化管理、冷链管控、一线员工培训，没能跟上门店和云仓扩张的脚步。眺远咨询董事长高承远认为，门店和前置仓数量快速翻倍之后，原有品控能力被稀释。战略定位专家詹军豪也提出，业务铺开拉长整条供应链，早年严格的准入、巡检机制慢慢放松。 风险从偶发问题，演变为覆盖供应链、仓储、线上履约、终端销售的系统性品控缺口。

06 极速达模式的内在矛盾

大量食品安全、临期商品投诉，都集中在极速达业务线上。 极速达是山姆的即时配送服务，主打线上下单一小时送达，依托分布在社区周边 200 至 500 平米的前置云仓，服务半径覆盖 3 到 6 公里。在新城市拓店时，山姆常常采用先布局云仓、后落地实体门店的策略，快速抢占线上流量。 这套模式很好解决了配送时效问题，但同时催生结构性矛盾。前置仓运营考核核心指标是库存周转效率，短保生鲜、烘焙商品优先放在云仓消化。一旦销量预判出现偏差，就容易产生库存积压，临期商品混在订单里发给消费者，而消费者下单时，无法提前知晓商品剩余保质期。 有消费者办理卓越会员之后，线上采购沙拉，收货距离保质期只剩不到一天，向客服提出质疑，得到的答复是需要消费者自行备注不要临期商品。还有消费者收到的肉品次日到期，没有任何临期提示，客服称只有当天到期才认定为临期。 法律相关人士表示，剩余保质期是影响消费决策的关键信息，商家具备主动告知义务，把甄别临期商品的责任转嫁给付费会员，涉嫌侵害消费者知情权。大量投诉指向鲜奶、烘焙、预制菜临期变质，不少消费者认为前置仓变成库存消化渠道。 追求周转效率和临期风险控制本身存在冲突，这套模式之下，库存损耗的压力，被间接转移到付费会员身上。

07 “严选” 定位慢慢稀释

更深一层的危机，来自商品选品端的变化。 2025 年 7 月，山姆下架一批复购稳定的自有特色产品，替换为大众流通品牌，部分改造后的定制商品上线之后，收到大量负面评价，被迫紧急下架。后续多款热门单品更换供应商，同样引发会员讨论。还有普通流通品牌更换英文包装之后进入山姆货架，不少会员提出质疑，会员费对应的差异化严选价值正在减弱。 在会员眼中，山姆模式的核心吸引力，就是别处不容易买到的专属商品。当专属严选慢慢变成随处可见的大路货，依靠差异化建立起来的会员价值，就被不断抽空，消费者口中所说的 “山姆感” 逐步消失。

08 信任危机的本质

山姆本次信任危机的根源，是效率优先的发展模式在追逐增速、规模的时候，弱化了 “代为筛选” 附带的责任。 企业收取会员费用，相当于提前收取了一份信任保证金，这份资源本该投入品控、供应链管控，守住品质底线。但是在实际经营当中，这份信任资源被优先投入门店扩张、云仓布局、规模增长，品控投入没有同步匹配扩张节奏。

09 另一条截然不同的经营路径

在行业普遍追逐规模的同时，胖东来走出了一套完全不一样的经营范式。 2025 年胖东来整体销售额 235.31 亿元，较上一年增长 38.71%，其中超市业态营收 126.43 亿元。胖东来门店集中在许昌、新乡两座三线城市，门店总量不多，但是单店产出能力十分突出，多家主力门店年销售规模达到三十亿级别，单店效益超过山姆。 比起营收数据，胖东来经营理念更加触动行业。2025 年企业员工税后平均月收入接近 9000 元，核心管理层薪酬丰厚，全年人员流失率极低。企业账面现金储备充足，没有银行贷款。 更特殊的是，企业主动给扩张踩下刹车。负责人于东来曾提出主动控制销售规模，还主动关停多家经营状态尚可的老店，理由是门店品质、服务标准已经达不到企业自身要求。主动关掉盈利门店，在商业领域十分少见。 值得一提的是，于东来并不否定山姆的价值，多次公开表示山姆、Costco 等企业是行业标杆，在商品能力上胖东来还有很大学习空间。

10 两种截然不同的商业哲学

山姆和胖东来，代表现代商业里两种完全不同的底层逻辑。 山姆是效率优先模式的典型代表，依托付费会员体系，依靠强大供应链运营追求经营效益。这种模式天然有扩张冲动，更大规模带来更强议价权、更高资本回报。一旦扩张速度超过组织管理、品控体系承载上限，风险漏洞就会持续显现。山姆的危机，正是效率导向之下，配套责任机制没能跟上规模扩张。 胖东来走的是价值优先路线，不以做大规模作为首要目标，把企业打造成为员工、顾客、社区的共同体。把收益合理分配给员工，用高福利、完善的客诉机制兑现对消费者的承诺，把真诚服务固化成制度。胖东来追求的不是快速铺店，而是把每一家门店做扎实、走长远。

11 寻找良性可持续的商业文明

针对监管约谈，山姆表态完成整改，管理层调整也被市场寄予数字化品控升级的期待。但是换帅、调整采购团队，能不能解决底层结构性矛盾，依然有待观察。 一旦企业把商品筛选、品质承诺打包作为服务出售，就要承担高于普通零售商家的责任。效率可以量化测算，但是消费者的信任没有办法用数字衡量。 当扩张指标、资本回报优先级高于品质底线，单纯依靠道歉、人事调整，只能暂时平息舆情，很难根除根源问题。监管部门的约谈，本质是划定经营底线，纠正一味逐利而忽视服务责任的倾向。 于东来曾经认可山姆的行业价值，而当下，山姆也需要从胖东来的实践当中获得启发：在高速发展的时代里，守住人的位置，守住商业的善意。 这个选择，不只是摆在零售行业面前。回顾过往很多赛道的起落，在线教育、长租公寓、社区团购的狂飙阶段，资本优先追求规模增速，用户权益、服务质量退居次要位置。 每一个行业爆发期，都容易把 “快” 当成唯一答案，把规模当成最终目标。山姆这次风波再次印证，效率至上的扩张之路，如果脱离信任底线，迟早会遇到瓶颈。 胖东来的价值，不在于体量大小，而是证明商业还有另一种活法：不迎合资本市场快速扩张的叙事，依然能够稳定经营、持续盈利。 它用实践证明，善待员工、尊重消费者，不是商业的负担，本身就可以成为商业的内核。 山姆与胖东来的对照，最终叩问整个时代：我们要构建怎样的现代商业文明？ 是弱肉强食、赢家通吃的竞争逻辑，还是义利兼顾、以人为本的共生模式？ 这个答案，不存在于任何一家企业的财报当中，藏在每一次消费者的选择里，藏在监管划定的底线规则里。 中国式现代化下商业文明的建设，从来不是非此即彼的单选题，是所有市场主体共同作答的长期考卷。