守住商业之本：现代商业高质量发展，离不开自营能力重塑

● 联营扣点、场地租金、各类进场杂费形成的物业化盈利路径，持续弱化零售商商品经营能力，推高整条流通链条的综合成本。单纯以场地租赁、扣点分成为主的经营模式，很难形成规模化集采议价优势，流通综合成本显著高于深度自营模式，溢价压力最终传导至终端售价，削弱国内商品价格竞争力。 

● 线上平台和实体门店之间的竞争摩擦，只是零售转型阶段的表层矛盾。数字技术不是自营模式的对立面，线上线下完全可以依托自营底盘走向融合共生。在螺旋式迭代当中，自营需要在数字化浪潮里守本创新、固本拓新，线上自营与线下自营融合，将是现代商业长期的发展方向。 

● 以自营能力为根基，构筑现代商业核心竞争力，把握高水平对外开放机遇，依托数字供应链、全球化买手体系稳步拓展海外商业布局，深度参与全球商贸竞争，逐步打造契合我国经贸体量、自主可控的全球分销网络，服务国内国际双循环新发展格局。

从古至今，商业经营，一端靠资本投入，一端靠商品运营能力。自有资金承担经营风险、自主组织商品购销，始终是零售经营的根本底色。数字技术不断重塑交易场景，但这条底层商业逻辑从未改变。很长一段时间里，国内不少零售主体 “重物业、轻商品”，把商场运营简化为场地出租，偏离零售主业，催生了一系列行业顽疾。国家层面持续出台推动实体零售创新转型、促进商贸流通降本增效的政策文件，引导零售主体回归商品经营本源，推动线上线下深度融合，培育新型市场主体。

零售偏离主业：弱化自营带来深层隐患

在现代市场经济体系之中，商品购销不是细碎小事，而是贯通生产、分配、流通、消费的关键一环。自营是零售商业的根基，也是零售行业长期沉淀下来的核心能力。所谓自营，就是零售商自主开展商品经营，依托自有资金买断货品、承担库存与市场波动风险，搭建自有买手团队，独立完成选品、采购、仓储、定价、销售全链路管理。与之相对的联营模式，则是零售商不介入商品经营，仅开放经营场地，引入品牌方入驻，按照销售额抽取扣点，同时收取租金、服务费、进场费等费用。

过度依赖联营、放弃自营能力建设，是国内零售行业转型过程中形成的结构性短板。计划经济时期，我国实行统购统销，是短缺环境下的垄断型自营；转向市场经济之后，市场从供不应求转向供给过剩，买方市场快速形成。不少零售企业来不及建立成熟的买手体系、供应链管控能力，没有适应过剩市场的竞争逻辑，主动放弃买断式自营，转向门槛更低、风险更小的联营模式。

时至今日，国内零售行业普遍呈现粗放增长特征，同质化竞争突出，流通费用居高不下。最大短板，就是大量零售主体变成 “商业物业运营商”，不再深耕商品经营。除生鲜超市、少数精品零售之外，自主采购、自主销售的自营业务占比持续走低，依靠商品进销差价获得的营收占比很低，多数企业主要收入来自场地租金、销售扣点、各类配套收费，属于典型的租金依赖型模式。对比海外成熟零售市场，海外头部零售企业自营买断业务占比普遍达到 50% 以上，优质企业甚至超过 80%，最低也维持在 20% 至 30% 区间。商品经营本该是零售商的基本功，却在长期联营路径中慢慢荒废。

原本作为过渡方案的联营模式，在既得利益的固化之下，变成很多商场的主流选择。依靠扣点租金稳定获利的经营主体，缺少动力投入资金打磨商品能力、培育买手队伍，不愿向自营回归。

自营能够通过集中采购平抑成本、分散经营风险；联营则容易推高流通成本、放大链条风险。成熟的自营零售商，依托市场研判、规模化订单，能够发挥市场资源配置作用，对冲供需波动风险，引导上游生产适配消费需求，优化产业链供需结构，但这一切的前提，是零售商深度介入商品经营。当企业转向纯粹联营，一系列问题随之显现。第一，本土大型零售主体难以持续成长，零供矛盾常态化，专业买手人才持续流失，零售行业微观经营基础被削弱，难以成长出具备全球竞争力的本土零售集团。第二，自有品牌发展滞后，供应链碎片化，缺少大规模集采议价权，难以向上游反向定义产品、规范品质标准。第三，国内市场循环受阻，很多外向型制造企业拥有充足产能，但缺少能够大规模兜底采购的自营零售渠道，出口订单波动之后，内销转化渠道不畅，制造企业产能闲置。

过度依赖扣点、租金的联营模式，很难形成集中采购的规模优势，流通成本居高不下，相比深度自营体系，流通环节额外增加一成到两成的成本，最终转嫁到终端售价。国内外价差拉大，会进一步带动消费外流，不利于内需市场稳固。

片面依靠联营、放弃自营能力建设，是国内零售行业陷入内卷竞争的核心诱因。很多零售企业没有经历买方市场充分竞争的历练，没有掌握现代化自营运营体系，形成先天短板，在消费升级、线上冲击叠加之下被动承压。补齐自营能力这一课，是现代商业高质量发展绕不开的命题。

各行各业都有自身的核心使命。制造业的根本是生产制造，农业的根本是种养产出，零售业的根本就是商品经营。不管数字化如何迭代、业态如何融合，这个本质不会改变。工业数字化、智能制造，从来没有脱离制造本身；同理，零售转型升级，核心也不能脱离商品经营。自营占比持续提升，是零售改革走向深入、打破联营路径依赖的核心标尺。

数字时代，自营要回归本源、创新升级

1. 凝聚行业共识，明确转型导向。振兴零售自营、优化流通结构，是流通领域供给侧改革的重要方向，有利于降本增效、畅通国内大循环。落实零售转型相关政策，推动实体零售与线上零售融合，培育以自营为底盘的新型市场主体。商品经营、库存风险，总要由市场主体承接，不能持续虚化。政策导向应当清晰明确，鼓励企业发展自营，引导联营模式合理规范、有序收缩。政策设计坚持精准落地、精简高效，把自营发展成效纳入相关考核评价，发挥行业商协会的引导、服务作用。

2. 培育线上线下一体化的大型自营商。数字平台不会消灭零售自营，也无法取消中间环节，平台本身就是新型流通中介。电商平台同样具备运营成本、服务收费，线上渠道不是免费通道，只是重构了流通的组织形式。线上线下的冲突只是阶段性现象，经过磨合调整，完全可以实现互补共赢。自营的升级，正是否定之否定的过程：在回归商品经营本质的同时，依托数字化手段创新。大数据、云计算、需求预测模型，能够帮助自营零售商降低选品、库存、滞销风险，实现精准选品、柔性采购、规模化定制。数字时代的自营，需要建立全新的运营思维，但商品经营的内核不变。

3. “互联网 +” 要锚定自营这个核心抓手。当前很多零售数字化转型流于表面，只做线上上架、直播引流，没有触及商品能力建设这个根本。线上线下融合，核心是打造线上自营、线下自营打通的新型经营主体，而不是线上线下简单复制联营模式，形成虚胖的商业泡沫。数字化转型的重心，应该落到 “互联网 + 自营”，依托数字化供应链、会员体系、需求洞察，夯实商品能力。不少企业只关注线上工具、营销玩法，忽略了数字化服务于商品采购、品质管控、自有品牌开发的核心目标，没能补上买方市场环境下自营运营的核心功课。

4. 设置渐进转型路径，推动自有商业资本积累。想要摆脱千店一面的同质化困境，零售企业重心要回归主营业务，逐步构建 “自营为主、联营为辅” 的结构，两类模式互补协调。企业需要充实自有经营资金，重建专业化买手团队，逐年提高买断式采购、自主运营商品的比重，稳步提升自营业务占比，强化企业风险承载能力。自营能力建设，既是本土零售做大做强的基础，也是中国零售品牌出海的前置条件，更是压缩流通成本、提升流通效率的必由之路。各类业态都应当逐步向自营优先的方向调整，即便是购物中心运营方，也需要布局自营板块作为业务压舱石，守住商品经营的基本盘。

5. 配套差异化支持政策，引导资源向自营倾斜。在同等条件下，财税、金融支持优先向自营零售主体倾斜，落实减负降费举措。建立自营业务专项统计监测机制，摸清自营业务规模、供应链现状、转型进展，统计口径清晰独立，避免笼统模糊的统计方式。把政策文件里税费减免、金融支持、供应链扶持的相关条款落到实处，降低企业发展自营的资金门槛。

6. 立足长远布局，实施两步走发展战略。商业主体的竞争力，是商贸大国竞争力的微观基础。自营能力建设，兼顾短期降本增效和长期对外开放战略。第一步，整合国内优质自营零售资源，摆脱单纯依赖租金扣点的老路，构建以自营为核心、稳定可控的国内流通体系。第二步，对标全球头部零售企业，稳步出海布局。不止把国内商品卖到海外，更要把自主运营的零售网络建到海外，既要赚取商品进销收益，也要依托自有渠道获得品牌、服务、供应链增值收益。依托强大的自营供应链、全球化买手体系，持续扩大海外商业布局，深度参与国际商贸竞争，打造服务双循环、匹配我国经贸地位的国内贸易体系和服务贸易新格局。